Par Mondher AFI
La séance de travail tenue le mardi 4 mai 2026 au palais de Carthage, sous la direction du Président de la République, Kaïs Saïed, dépasse largement le cadre d’un suivi administratif classique. Elle s’inscrit dans une perspective analytique qui invite à repenser l’action publique à partir de ses conditions de possibilité. En ce sens, elle peut être appréhendée à la lumière d’une lecture théorique inspirée des approches de la sociologie de l’État, où l’efficacité institutionnelle ne se mesure pas uniquement à l’existence de dispositifs formels, mais à la capacité effective de transformer la décision en action.
En replaçant la question des projets publics ralentis ou bloqués au cœur de l’agenda, l’intervention du Président opère un déplacement épistémologique significatif. Il ne s’agit plus de traiter les retards comme des anomalies contingentes ou des dysfonctionnements isolés, mais de les interpréter comme des manifestations d’un désajustement structurel entre les normes, les institutions et les pratiques. Cette approche rejoint les analyses contemporaines de l’action publique qui insistent sur les décalages entre rationalité formelle et rationalité opérationnelle.
Ainsi, la problématique des projets en difficulté devient un révélateur heuristique des limites du modèle administratif en place. Elle permet de mettre en évidence un ensemble de mécanismes imbriqués — complexité normative, fragmentation institutionnelle, dilution de la responsabilité — qui entravent la capacité de l’État à produire de l’action de manière cohérente et efficiente. Dans cette perspective, la démarche engagée par le Président ne vise pas seulement à accélérer l’exécution, mais à interroger les fondements mêmes de la gouvernance publique.
L’un des enseignements majeurs de la séance du 4 mai tient à la mise en cause du cadre juridique des marchés publics, non pas dans sa légitimité, mais dans ses effets concrets sur l’action. La critique formulée révèle une tension structurelle entre la fonction protectrice de la norme et sa capacité réelle à permettre l’exécution. En principe, la règle garantit la transparence et la bonne gestion ; en pratique, elle tend à engendrer une complexité procédurale qui ralentit, fragmente et parfois neutralise l’action administrative.
Ce phénomène s’inscrit dans une problématique bien connue des théories de l’action publique : le décalage entre rationalité formelle et rationalité opérationnelle. Lorsque la conformité aux procédures devient prioritaire, l’action se trouve capturée par ses propres instruments. La multiplication des validations, des contrôles et des étapes intermédiaires produit une temporalité administrative autonome, déconnectée des exigences de réalisation. L’administration cesse alors d’être un vecteur d’exécution pour devenir un espace de gestion de procédures.
Dans cette perspective, la réforme envisagée ne saurait être interprétée comme une simple simplification technique. Elle engage une redéfinition de la normativité elle-même, en la réorientant vers une logique finalisée par les résultats. Autrement dit, il s’agit de réconcilier la sécurité juridique avec l’efficacité, en substituant à une culture de la conformité une culture de la performance encadrée.
Fragmentation institutionnelle et dilution de la responsabilité
La dispersion des structures de contrôle, mise en évidence lors de la séance de travail du 4 mai présidée par le Président de la République, Kaïs Saïed, apparaît comme un facteur déterminant des dysfonctionnements qui affectent l’action publique. Loin de constituer un simple problème d’organisation administrative, cette fragmentation renvoie à une configuration systémique dans laquelle la prolifération des instances de vérification produit un effet paradoxal : à mesure que le contrôle s’étend et se complexifie, la responsabilité tend à se dissoudre.
Ce paradoxe peut être analysé à la lumière des théories contemporaines de la gouvernance publique, qui montrent que l’excès de contrôle ne renforce pas nécessairement la reddition des comptes, mais peut au contraire en altérer la lisibilité. La superposition de niveaux de validation, l’enchevêtrement des compétences et l’absence de hiérarchisation claire des prérogatives créent un espace décisionnel fragmenté, où la chaîne de responsabilité devient difficilement traçable. Il en résulte une forme de dilution systémique de l’imputabilité, dans laquelle aucun acteur ne peut être clairement identifié comme responsable ultime de la décision ou de son absence.
Dans un tel environnement, les acteurs administratifs évoluent dans un cadre fortement normé, mais paradoxalement peu responsabilisant. La densité des règles et la multiplicité des contrôles produisent une sécurité formelle qui ne s’accompagne pas d’une véritable responsabilisation substantielle. Chaque décision est juridiquement encadrée, mais institutionnellement désincarnée. Cette dissociation entre encadrement normatif et engagement décisionnel favorise l’émergence de comportements stratégiques marqués par la prudence excessive.
Cette prudence ne relève pas d’une simple inertie individuelle, mais d’une rationalité d’acteur inscrite dans un contexte institutionnel contraignant. Face à la complexité des procédures et à l’incertitude quant aux conséquences d’une décision, les agents publics sont incités à minimiser leur exposition au risque. L’inaction, ou le renvoi de la décision à un niveau supérieur, devient ainsi une stratégie rationnelle de protection. Ce phénomène engendre ce que l’on peut qualifier de «bureaucratie défensive», caractérisée par une priorité accordée à l’évitement de la faute plutôt qu’à la production de résultats.
L’absence de clarté dans la répartition des responsabilités renforce cette dynamique. Lorsque les compétences sont diffuses et les marges de décision incertaines, la prise d’initiative devient structurellement risquée. Il en résulte une culture administrative de l’évitement, où le non-engagement apparaît comme une option plus sécurisée que l’action. Cette configuration contribue directement au ralentissement, voire au blocage, des projets publics.
Dans ce contexte, l’appel du Président de la République à une réorganisation des dispositifs de contrôle prend une portée qui dépasse la simple rationalisation administrative. Il s’agit d’un enjeu structurel visant à restaurer la cohérence de la chaîne décisionnelle et à rétablir un lien direct entre décision, responsabilité et évaluation. Une telle réorganisation suppose, en premier lieu, une clarification rigoureuse des compétences, permettant d’identifier de manière explicite les niveaux de responsabilité. Elle implique, en second lieu, une simplification des circuits décisionnels, afin de réduire les redondances et les points de blocage. Elle nécessite, enfin, une redéfinition des mécanismes de contrôle, orientée vers l’accompagnement de l’action plutôt que vers sa paralysie.
En l’absence d’une telle reconfiguration, tout renforcement des dispositifs de contrôle risque de produire un effet contreproductif. L’ajout de nouvelles couches de vérification, sans transformation des logiques sous-jacentes, ne ferait qu’accentuer la complexité existante et renforcer les comportements de retrait. Autrement dit, le problème ne réside pas dans l’insuffisance du contrôle, mais dans sa structuration et dans les effets qu’il génère sur les pratiques administratives.
Ainsi, la question du contrôle ne peut être dissociée de celle de la responsabilité. L’efficacité de l’action publique dépend moins du volume des mécanismes de vérification que de leur capacité à structurer un espace décisionnel clair, dans lequel les acteurs disposent de marges d’initiative définies et assument pleinement les conséquences de leurs choix. C’est à cette condition que le contrôle peut cesser d’être un facteur de blocage pour devenir un levier d’efficacité.
Contraintes matérielles : symptômes d’un déficit de coordination
Les difficultés liées aux contraintes foncières, logistiques ou financières sont souvent invoquées pour expliquer les retards. Toutefois, leur récurrence indique qu’elles ne constituent pas des causes premières, mais des symptômes d’un problème plus profond : l’absence de coordination systémique au sein de l’appareil administratif.
Les blocages fonciers, par exemple, traduisent une désynchronisation entre les phases de planification et celles de mise en œuvre. De même, les contraintes financières révèlent une faiblesse dans la capacité d’anticipation et d’adaptation aux évolutions économiques. Ces dysfonctionnements ne relèvent pas d’un manque absolu de ressources, mais d’une incapacité à les mobiliser de manière cohérente.
Ainsi, ces obstacles doivent être compris comme des manifestations d’un déficit organisationnel plutôt que comme des anomalies isolées. Ils mettent en évidence les limites d’un système où les différentes composantes de l’action publique fonctionnent de manière segmentée, sans articulation stratégique suffisante.
La relation État-opérateurs : une confiance fragilisée
Un autre aspect déterminant concerne la relation entre l’administration et les opérateurs économiques. Le faible niveau de participation à certains appels d’offres reflète un déséquilibre structurel, où les conditions d’exécution sont perçues comme incertaines et peu attractives.
Les opérateurs évoluent dans un environnement marqué par des délais imprévisibles, des coûts difficilement ajustables et des procédures complexes. Cette incertitude réduit leur engagement et contribue à la reproduction des blocages. La question posée dépasse donc le cadre technique pour devenir institutionnelle : il s’agit de reconstruire un cadre de confiance, fondé sur la prévisibilité, la transparence et la stabilité des règles.
Sans cette confiance, les mécanismes de marché public perdent leur efficacité, et l’État se trouve privé de partenaires capables de porter l’exécution de ses projets.
Le renforcement des mécanismes de contrôle, bien qu’indispensable pour garantir la bonne gestion des ressources publiques, soulève une tension fondamentale. L’accumulation des dispositifs de vérification peut, paradoxalement, alourdir un système déjà saturé et accentuer les lenteurs qu’elle cherche à corriger.
Cette tension met en évidence la nécessité de repenser la logique du contrôle. Il ne s’agit pas d’en augmenter la quantité, mais d’en transformer la nature. Le passage d’un contrôle procédural à un pilotage par les résultats constitue ici un enjeu central. Cela implique de privilégier l’évaluation de la performance plutôt que la simple conformité formelle.
Une telle évolution suppose également une transformation des pratiques administratives, où le contrôle devient un outil d’accompagnement de l’action plutôt qu’un mécanisme de sanction a posteriori.
Vers une redéfinition de l’action publique
Au-delà des mesures évoquées, la séance du 4 mai révèle une interrogation plus profonde sur la nature même de l’action publique. Les projets en difficulté apparaissent comme des indicateurs d’une crise systémique, touchant à la coordination, à la décision et à la culture administrative.
L’approche adoptée traduit une volonté de recentrer l’action de l’État sur sa capacité effective de mise en œuvre. Toutefois, cette orientation se heurte à des inerties institutionnelles profondément ancrées, qui limitent la portée des réformes ponctuelles. La transformation attendue ne peut être réalisée sans une reconfiguration des modes de fonctionnement internes.
L’analyse de la séance met en évidence un déplacement conceptuel majeur. Il ne s’agit plus simplement de relancer des projets en difficulté, mais de transformer les conditions structurelles de leur réalisation. Les blocages observés ne constituent pas des anomalies marginales, mais les manifestations d’un système traversé par des contradictions internes.
Tant que ces contradictions ne seront pas résolues, les réformes risquent de produire des effets limités. La séquence du 4 mai ouvre ainsi un chantier de fond : la rationalisation de l’État dans sa capacité à produire de l’action. Cette rationalisation ne peut être uniquement formelle,S elle doit être opérationnelle, c’est-à-dire orientée vers la réalisation effective des politiques publiques.